Strategische Dreh- und Angelpunkte von Coca-Cola

In einer Frage-und-Antwort-Runde mit dem Herausgeber und Verleger von Beverage Digest, Duane Stanford, während der Veranstaltung 2020 Future Smarts" behandelte Smith eine Reihe von Themen im Zusammenhang mit den Prioritäten des Unternehmens auf dem Weg ins Jahr 2021.

Hier sind einige Höhepunkte:

...darüber, wie die Pandemie die strategische Reise des Unternehmens 'Beverages for Life' beschleunigte:

"Wir befanden uns bereits vor der Pandemie auf einem Wandlungskurs. Wir arbeiteten an der Kultur. Wir hatten viele Talente kuratiert, was wir auch weiterhin tun. Das [Nächste], was wir tun mussten, war die Neugestaltung der Organisation ... Wir sind dort angekommen, wo wir jetzt sind, indem wir den geografischen Regionen viel Verantwortung übertragen haben, und sie waren in der Lage, unsere Geschäfte mit den Abfüllern aufzubauen ... Aber wir waren an einem Punkt angelangt, an dem es wirklich schwierig ist, die Dinge zu skalieren.

"Wir mussten die Entscheidungen und die Art und Weise, wie wir Ressourcen zuteilen, schwenken und neu ausbalancieren, nicht nur in Bezug auf die Geografien, sondern auch kategorieübergreifend, so dass wir die großen Profitpools und die großen Wachstumsbereiche als ein System verfolgen können, global, im Gegensatz zu jedem für sich allein, nacheinander und in einer weniger organisierten Weise.

...über Entscheidungen zur Straffung des Getränkeportfolios des Unternehmens, um sich auf die Bedürfnisse der Verbraucher zu konzentrieren und die Innovationseffizienz voranzutreiben:

"Wir reduzieren die Anzahl der Marken weltweit, damit wir uns auf diejenigen konzentrieren können, die in Zukunft Wachstum und Gewinn generieren. An der Innovationsfront werden wir weiterhin auf die Kreativität und Innovation aus verschiedenen Teilen der Welt zurückgreifen. Der Trichter und der Filter werden ein Team sein, das diese Möglichkeiten im Hinblick auf Skalierbarkeit, Wachstumspotenzial und Rentabilität auch in Zukunft nutzen kann. Wir werden viel besser darin sein, potenzielle Innovationen zu kuratieren".

...über Costa und das Wachstumspotential der Kategorie Kaffee:

"Die Tatsache, dass wir Costa gekauft haben, eröffnet uns alle möglichen Wachstumschancen. Wir haben die Marke gekauft, weil das unser Einstieg ist, um eine kritische Masse im Kaffeebereich zu erreichen. Der Einzelhandelsteil davon ist in gewisser Weise wirklich gut, weil wir dadurch viel über Kaffee im Allgemeinen lernen konnten. Aber unsere Absicht ist es, in vielen der anderen Plattformen wachsen zu können".

"Wir haben viele Orte, wo wir mit der Costa-Plattform hingehen können. Der Einzelhandel wird ein Teil davon sein, in dem Sinne, dass er eine notwendige Zutat ist, um Bewusstsein zu schaffen und Proben zu nehmen. Aber wir beabsichtigen, im Kaffeeraum auf eine viel plattformübergreifendere Weise zu spielen. ... Eines der großen Stücke, das uns in den Außer-Haus-Kanälen fehlte, war Kaffee, der einen großen Teil dessen ausmacht, was [unsere Abfüller] verkaufen".

... über die Gesundheit des Abfüllsystems weltweit:

"Meiner Ansicht nach ist es global mehr denn je ausgerichtet. Und ich meine das nicht nur in einer Region, ich meine global. Die Abfüller sind sich untereinander stärker angeglichen, was uns darin bestärkt, dass unser Erfolg in unserer Fähigkeit liegen wird, uns anzugleichen, um die großen Wetten, die vor uns liegen, nicht nur mit dem Unternehmen, sondern auch mit unseren Abfüllern abzuschließen.

... wie die Abfüller in Nordamerika das System zur Reaktion auf die Pandemie positioniert haben:

"Die Arbeit, die im Hinblick auf die Einrichtung der Führungsstruktur geleistet wurde, um in einem Gebiet mit mehreren Abfüllern wie den Vereinigten Staaten und Kanada handlungsfähig zu sein, hat uns bei der Pandemie gut geholfen. Die Tatsache, dass diese Routinen und Wege der Entscheidungsfindung eingerichtet wurden, ermöglichte es uns, an vielen Fronten schnelle Entscheidungen zu treffen, und zwar in Bezug auf die Art und Weise, wie wir uns nach Hause orientieren, wie wir mit Gegenwind auf dem Markt für außer Haus verkaufte Produkte umgehen, wie die Abfüller in der Lieferkette und bei der Beschaffung zusammenarbeiten können und wie sie mit Dosen und dergleichen umgehen können.

"Die Abfüller kamen wirklich zusammen und stellten sich so auf, dass sie in der Lage waren, das System als Ganzes zu verbessern, so dass es uns ermöglichte, von unserer eigenen Seite des Waldes aufzuschauen und auf eine unternehmerischere, systemischere Art und Weise darüber nachzudenken, um gestärkt daraus hervorzugehen, als wir es damals taten.

...über das Leben eines multinationalen COO mitten in einer Pandemie:

"Ich denke, für die meisten von uns ist es dasselbe. Das 'Aha-Erlebnis' für mich war, dass wir unsere Geschäfte tatsächlich so weiterführen können, wie wir es getan haben, und zwar in vielerlei Hinsicht besser, weil wir nicht mehr so viel Zeit zwischen den einzelnen Treffen verloren haben. Wir können direkte Entscheidungen schneller treffen... Wir sind in der Lage, an vielen Fronten, an denen wir vor der Pandemie ohnehin schon tätig waren, viel schneller voranzukommen, aber [es] ermöglichte uns, diese Dinge zu beschleunigen. Alles in allem haben wir gelernt, auf eine andere Art und Weise zu arbeiten, was wirklich gut funktioniert hat und uns alle überrascht hat.

Wenn man es in Bezug auf die Menschen betrachtet... es hat viele unserer Mitarbeiter sehr stark belastet. Diejenigen, die kleine Kinder haben, oder andere mildernde Umstände, die es schwierig machen, zu Hause zu arbeiten... das war schwierig, so dass es ein Gewicht hat. In Zukunft wird es definitiv die Art und Weise verändern, wie wir arbeiten. Wir werden nicht zu der gleichen Normalität zurückkehren, die wir vor der Pandemie hatten".

....zur Führung:

"... ich glaube, dass die besten Arten von Organisationen diejenigen sind, die ein hohes Engagement seitens der Mitarbeiter haben und die selbstgesteuert sind. Mit anderen Worten: Schmeichelhafte Organisationen, in denen die Entscheidungen weiter unten in der Organisation getroffen werden. Wenn man es aus dieser Perspektive im Kontext betrachtet, gibt es drei Bereiche, die ich hervorheben möchte.

"Der erste ist 'menschliche Eigenschaften einer Führungskraft'... Verwundbarkeit, Authentizität und Leidenschaft.

"Der zweite Eimer ist 'das Was', und das ist die typische 'Wohin gehen wir, welchen Hügel erklimmen wir?' Klarheit in Bezug auf die Kommunikation mit dem Unternehmen. Und dann die Reichweite, und was ich meine, ist nicht nur eine Art zu sein, sondern eine Bandbreite an Führungsqualitäten zu haben, um mit verschiedenen Menschen auf unterschiedliche Weise umgehen zu können, weil man sie auf diese Weise motivieren kann.

"Der dritte Bereich, würde ich sagen, ist das 'Wie', die notwendigen und ausreichenden Routinen zu haben, um sicherzustellen, dass man auf Kurs bleibt und entsprechend schwenken kann... (Disziplin) zu haben und sich nicht nur über die Vision, wohin man zu gelangen versucht und was die Prioritäten sind, sondern auch über die Zwänge, die die Menschen in ihrer Arbeit haben, um ihre Arbeit erledigen zu können, superklar zu sein. Denn wenn man das nicht richtig macht, ist es sehr schwer, die Menschen zu befähigen, ohne dass jeder loslegt und tut, was er will.

"Sie haben also letztendlich eine Organisation, die einander vertraut, damit Sie lernen können... und Sie schaffen eine positive Motivation für die Organisation, sich selbst zu motivieren und die Prioritäten voranzutreiben.